Reingeniería de procesos de negocio

La reingeniería de procesos se originó en la década de 1990, y se centró en el análisis y el diseño de los flujos de trabajo y los procesos empresariales de una organización. El objetivo siempre fue mejorar el desempeño de los procesos que sustentan la operativa de la organización.

Para lograrlo, inicialmente la reingeniería de procesos proponía replantearse con el mayor nivel de profundidad posible la forma de trabajar de la organización, y por ende de sus procesos, poniendo en tela de juicio todos los paradigmas y prácticas arraigadas. El objetivo era mejorar el servicio al cliente, ofrecer mejores productos, reducir los costes operativos y aumentar la competitividad, realizando incluso cambios radicales.

Ese enfoque tan radical sufrió fuertes críticas, basadas en algunos fracasos estrepitosos y mal uso de la disciplina (fuente: Wikipedia). A partir de allí, se aceptó que «no todo lo viejo es tan malo», y el enfoque se suavizó. Se comenzó a trabajar en la optimización de los procesos existentes, pero con un enfoque de mejora continua y no de introducir cambios tan radicales. A este enfoque evolucionado, se le conoce actualmente como Gestión de Procesos de Negocios (o BPM por sus siglas en inglés).

Así, queda explicado el origen común de ambas disciplinas, y por ende, por qué comparten tantos conceptos y prácticas. A continuación veremos los aspectos clave de la Reingeniería de Procesos de Negocios, que están vigentes en cualquier iniciativa de mejora de procesos empresariales:

Ciclo de reingeniería de procesos
Ciclo de reingeniería de procesos

Diagnóstico de los problemas y oportunidades

La primera etapa en la reingeniería de procesos es entender cuáles son los problemas, y qué oportunidades de mejora existen. Naturalmente, deben considerarse los objetivos del negocio, y aquellos elementos que son sus diferenciales competitivos.

En orden de obtener un buen diagnóstico, existen varios instrumentos que pueden – y deben – ser utilizados, como por ejemplo:

  • Tormentas de ideas, involucrando empleados pero también clientes y proveedores.
  • Benchmarking frente a competidores o empresas similares.
  • Matrices de actividades con problemas.
  • Histogramas para ver dispersión de indicadores clave.
  • Encuestas a clientes, especialmente si son exigentes y desean fortalecer la relación con nuestra empresa.
  • Entrevistas con proveedores, especialmente si tienen experiencia en el rubro trabajando con nuestros competitidores.

Análisis y evaluación del proceso existente

Una vez identificados los problemas, toca analizar en detalle el proceso en cuestión para evaluar los desvíos que pueda presentar frente a los ojetivos del negocio.

Es muy importante en esta etapa utilizar indicadores clave de rendimiento objetivos (KPI por sus siglas en inglés), y no percepciones subjetivas que puedan sesgar las decisiones. La reingeniería de procesos debe sustentarse en medidas inobjetables y no en opiniones individuales.

Algunos de los elementos más importantes que deben ser identificados al evaluar el proceso a mejorar son:

  • Propietario del proceso y responsable de su mejora.
  • Objetivo del proceso, o en otras palabras, ¿qué aporta al negocio?
  • Diagrama del proceso, sea en una notación formal o al menos mediante un dibujo en papel.
  • Caminos críticos (ramas del proceso que presentan más retrasos o dificultades)
  • Indicadores clave de su salud y funcionamiento (número de instancias completadas por día, tiempo de proceso, etc.)
  • Salidas del proceso, o en otras palabras, cuáles son los entregables al terminar el proceso (sean finales o insumos para otros procesos)

Reingeniería de procesos y su rediseño.

El siguiente paso – y el más interesante – es la reingeniería o rediseño del proceso. Para ello es importante:

  • Identificar el objetivo principal a alcanzar, ¿cuál es el problema que se desea resolver?
  • Definir los KPI objetivos, para demostrar que el problema se resolvió (o no).
  • Plan estratégico con las etapas necesarias para lograrlo, los cambios que se harán, quien los liderará, quienes se verán afectados, quienes serán sponsors.
  • Rediseño del proceso, con su representación gráfica y formal. Sea con la notación estándar BPMN u otra, se debe tener un mapa claro del nuevo proceso, para entenderlo y discutirlo.
  • Implementación del nuevo proceso en la organización en un sistema de gestión de procesos (BPMS) u otra herramienta de automatización siempre que sea posible.

A continuación se presenta un ejemplo (muy simple) de un proceso modelado con el estándar BPMN en Flokzu BPM Suite:

Ejemplo de reingeniería de un proceso, utilizando notación BPMN

Evaluación de la efectividad y correcciones

Tan importante como instrumentar cambios y una reingeniería profunda o incremental del proceso, es evaluar su efectividad. Para ello se debe:

  • Medir los KPI’s del proceso y contrastarlos con los objetivos del negocio definidos.
  • Analizar las desviaciones e identificar las causas. ¿Los cambios tuvieron el efecto deseado? ¿Tal vez fueron buenos pero no suficientes?
  • Estudiar impacto en otros indicadores no previstos. ¿Empeoró algún indicador que no se debería haber afectado?
  • Definir medidas y ajustes para seguir mejorando el proceso y reiniciar el ciclo.

Agilidad para reiniciar el ciclo de mejora

El ciclo de mejora continua descrito, naturalmente, es deseable que se ejecute muchas veces en poco tiempo. Pero para ello, es un requisito mandatorio que tengamos agilidad. El factor más importante para lograr esa agilidad, es la herramienta tecnológica utilizada.

Para el caso de procesos productivos, la herramienta tecnológica podría involucrar la cadena de producción, lo que naturalmente no será rápido ni ágil de modificar.

Para el caso de procesos administrativos, el escenario es más amigable, pues la herramienta tecnológica puede ser un sistema informático, en particular un Sistema de Gestión de Procesos de Negocios (o simplemente Suite BPM). Si esta herramienta es low-code / no-code, es decir que no requiere programación ni conocimientos informáticos para funcionar, permitirá instrumentar los cambios mucho más rápido, medir sus resultados y reiniciar el ciclo de mejora continua.

Conclusiones

La reingeniería de procesos radical, actualmente ha evolucionado hacia una mejora continua de los procesos, aceptando que «no todo está mal», aunque siempre haya oportunidades de mejora.

En este artículo hemos identificado los elementos principales para que la estrategia de reinigeniería de procesos sea exitosa. Los factores humanos (propietario del proceso, afectados al modifcarse), de negocio (competencia, clientes), las metas del negocio (medidas con KPI’s), y el uso de un estándar como BPMN son factores clave de éxito.

Cuando se trata de procesos administrativos, la utilización de una Suite de BPM que no requiera programación (low-code / no-code) como Flokzu, facilita enormemente la reingeniería de procesos empresariales, reduciendo los plazos y costos involucrados. La posibilidad de rápidamente introducir cambios, y medir sus resultados es clave para lograr las mejoras deseadas en menos tiempo.